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[製造業]中卒の僕がコンサルタントから学んだ「生産性向上」という武器

こんにちはyota (@yota_28351)です!

みなさん生産性を意識して仕事していますか?

僕はもともと残業が大嫌いなので、仕事を早く終わらせることしか考えていません。

「生産性」といっても僕は義務教育しか受けていない中卒なので、何か学んだわけではありませんが、以前の職場でコンサルタント指導の元で、「生産性向上」というのを経験しました。

たまたま、この時期にリーダーに選ばれ直接的に「生産性向上」改革を経験できたことが今の僕の武器にもなってくれています。

というわけで今回は、「無知な僕がコンサルタントから学んだ生産性向上」の話です。

※従業員50人(パート含む)程の小さな製造業の会社で、部門すら整備されていないワンマン経営会社での経験です。(しっかりと組織化された企業ではごく当たり前のことばかりだと思います。)

コンサルタントを雇った経緯

よくありがちな理由で、何十年も上手くいってたワンマン経営が、今の時代に通用しなくなってきたんですよね。

ワンマン経営を経験したことない人はビックリすると思いますが、トップが「右向け」といったら「右」、「左向け」といったら「左」というような感じ。

んで、ワンマンスタイルしかやってこなかったので、新しい風を取り入れようと、コンサルタントを雇ったわけです。

こちらの記事には書いていませんが、ちょうど改革時期に僕をリーダーに選んだ理由の一つに、「反抗的」ってのが理由にあったそうです(笑)

職場でただ一人「中卒」だった僕がリーダーに就任するまでの思考と行動

「反抗的」ってひどくないですか??

まぁ、ワンマン経営だと結構無駄な動きをさせられるわけですよ。

それを僕は、「こういうのは時間の無駄だから、現場側に任せて下さい」のような感じで、「無駄」と思うようなことは、言い返してたのが会社側からすると良かったみたい。

「他人の意見に流されないから、現状を壊せ」とも言われましたね。

「どんなイメージ持っているんだよ!」って感じです。

生産性が上がるメリット

僕みたいな工場労働をしている人なら聞いたことがあると思いますが、「テーラーの科学的管理法」は100年も前に考え出され、当時の工場改善に大きな影響をもたらしました。

当時(20世紀初頭まで)のアメリカの経営や労使関係は、いくつかの問題を抱えていた。経営者の側には、経験や習慣などに基づいたその場しのぎ的な「成り行き経営」が一般的であって、統一的で一貫した管理がなされておらず、労働者にその皺寄せが回ることがあるなどの問題を抱えていた。また、生産現場では、内部請負制が、非効率な生産や組織的怠業が蔓延するなどの問題を引き起こしていた。つまり、労働者側は賃金や管理面において、経営者側は生産が適正に行われているかという面で、相互に不信感を抱いているような状況であった。

テイラーは、管理についての客観的な基準を作る事で、こうした状況を打破して労使協調体制を構築し、その結果として生産性の増強や、労働者の賃金の上昇に繋がって、労使が共存共栄できると考えた。こうして科学的管理法が考え出されたのである。

wikipediaより

この100年も前と同じようなことが、現実に起こっていたんですよね。

そりゃ、何をするのにも便利な時代に非効率なことをやっていれば、時代に淘汰されますって。

普通に考えて経営をかじっていない人間でもわかりますよね??

様々な資源の節約に繋がる

とにかく「生産性向上」を目指す最大のメリットは資源の節約に繋がることです。

生産活動にはいろんな資源がありますよね、

  • 材料
  • 場所


これらは代表的なものですが、業種によっては他にもあるでしょう。

僕がコンサルタント指導の元、業務改善をしたのは主にこの3つに直結するものでした。

僕が実際にやった業務改善

ここでは僕が実際に行った業務改善を紹介します。

なぜか僕がキックオフミーティングで決意表明させられましたからね。

キックオフミーティングとは、プロジェクトの開始を宣言するための集まりを指します。プロジェクト計画の詳細などが説明される場合もあるし、プロジェクトメンバーの顔合わせ程度の場合もあります。通常、発注企業と受注企業が、まずはそれそれの社内で社内キックオフミーティングを開催し、その後、両社合同のキックオフミーティングを開催します。参照元

ちなみにこの時、僕が失笑を買った決意表明が、「生産性を上げるぞー!!」というので、「返事をお願いします」と伝えたところ、

yota

生産性を上げるぞー!!!
・・・・

男性社員

・・・・

女性社員

誰も何も言わんのかーい!!

はい。こんな感じです。

在庫管理

とにかく在庫のズレが大きい職場でした。

今の時代は在庫管理システムを導入している企業もあるし、パソコンで管理するのは当然でしょう。

しかし、それを台帳で手書き管理していたんですよね。

しかも、歴代の管理者達は管理が甘く、棚卸し後もすぐに記入忘れがあり、在庫に違いが出ていました。

要は在庫が間違っている恐ろしさを理解してないんですよ。

  1. 受注を受ける
  2. 台帳で在庫があるのを確認
  3. 在庫があるのですぐ発送できるとお客に連絡
  4. 発送しようと現物を取りにいくとない
  5. 営業が焦る
  6. お客さんに納期通り発送できない
  7. 会社の信頼がなくなる
  8. それでも改善をしようとしない


コンサルタントが入るまでは、これを繰り返していたんですよ??

当然こんなことをやっていれば、現場側に全てしわ寄せがきます。

まぁ、これを改善するのは在庫管理をパソコンに移行し、在庫の誤差を小さくする為に、年に一度の棚卸しを二回に変えただけで劇的に変わりましたw

問題があったのは在庫を管理していたのが、現場の年配者でパソコンが扱えなったという点と、在庫のズレを上に報告しないで放置していた所だと思います。

何でもシステム化が主流の時代に、こんなことをやっている中小企業もまだあるんですよね。

業務の見える化

あなたの会社にもいませんか?

いつも何の仕事をしているか分からない人。

これは僕が提案したんですけど、職場が広かったので誰にも気づかれずのんびり仕事をしている人がいて、圧倒的に仕事量が少なかったんですよね。

サボり気味の人が多い職場だったので、一日の業務内容を社内の共有システムに入力するようにしました。

業務内容を誰もが確認できるようにした所、普通に仕事していれば半日もかからない作業を二日かけてやっているような人が出てきたのです。(数名ほど。しかもベテランばっか!)

発覚後は個人の仕事量を増やしたので、その分生産性も上がり、社員の残業が減ったので会社側も喜んでいましたね。

わざと仕事をゆっくりやっていた人達は、残業代が欲しかったらしいです。

まぁ、賃金が低すぎる職場だったので、気持ちはわかりますけどね・・・・

生産管理

生産管理も適当で、注文が入ったらその時の状況で、後先考えずに納期に関係なく生産していました。

「納期が間に合えばいいんじゃないの?」なんて思ってしまうかもしれませんが、あまりにも納期が先の製品を作ってしまうと、保管スペースを確保しなくてはいけないのです。

出荷待ち製品がスペースを取ってしまうだけで、材料の保管スペースがなくなってしまうという自体が起こり、通路に材料を置くなどの安全面で良くない状態になっていました。

これの改善策として、

  • 一日二回、最新の受注リストを発行する
  • 材料の入荷日と社内にある材料のリストを発行する。
  • 納期が短い仕事を受けたらすぐ連絡してもらう(僕に)
  • 一ヶ月以上納期のある製品を作らない


などを始めました。

これも結果がすぐに表われ、常に最新の受注と材料在庫のリストが手元にあるので、臨機応変に生産計画が立てられるし、突発的に納期が早いものは連絡が即座に来るので、「納期が短い」なんて慌てることもなくなったのです。

三ヶ月くらいで、ほぼ納期順でスムーズに回るようになり、出荷待ちの製品も以前の半分以下にまで減少し、5人でやっていた業務が3~4人で回るようになっていました。

ちなみに減った1人は僕です。

人員の配置

僕が入社した当時は、個人が好き勝手に仕事する職場でした。

効率を考えるなんてことは一切なしです。

こんな感じなので、業務内容に個人差が出てきます。

真面目なAさんは難しい業務ばかりなのに、ずる賢いBさんは簡単な仕事ばかり。

こんな理不尽なことが当たり前に起きていたのです。

ハッキリ言ってこんなのは納得できません。

ここも僕は提案しましたね。

コンサルタントに、「今バラバラな状態なので、定期的に配置転換して、個人のモチベーションを維持するべきではないかと?」

okをもらったので、実行したら簡単な仕事ばかりしていた人には反感を買いましたが、いつも大変な仕事だけをしていた人には喜んでもらえました。

でも不思議なもので、この配置のローテーションに反感を持っていた人でも、一ヶ月もすれば慣れてしまうんですよね。

半年くらい過ぎた頃に僕が、「今週は面倒な仕事じゃないですか?」と、冗談半分で言ったら「大変な仕事ほどやる気が出るでしょ!!」なんて言ってましたし。

環境で人は変わるものなんだなと、感じた瞬間でもあり「前までは簡単な仕事しかやらなかったくせに!」と、ツッコミたくなった瞬間でもありました。

社内標準スキル

個々の能力に差がありすぎる職場だったので、社内標準スキルを設けることにしました。

これは万が一の対策にもなるんですよね。

最近では若い職人が育たずに、年配者が作業の中心になっている職場がまだあります。

「若い職人が育たない」理由を製造業15年以上の経験から伝えよう。

しかし、年配者が体調を壊し、「後釜がいない」なんてこともありえるのです。

実際にこの職場でも同じことが起き、引退した職人を呼んで作業していました。

こういった自体を避ける為に、成果物に差があるにしろ、「全くできない」という状態は無くすようにしたのです。

社内標準スキルを設けたことによって、定年退職したかった人達が辞めることができるようになりました。

しかも、平均年齢も下がったし、みんなのスキルが上がったので、世代交代にも成功したのです。

町工場にはまだまだ生産性無視のワンマン経営がたくさんある

今回話した内容はやっている所からしたら、本当に当たり前のことだと思います。

しかし、小さな町工場では昔ながらのやり方を続けている所は、まだまだあるんですよね。

現在の職場は待遇は良いけど、完全にワンマンなので一度提案したら、「昔からこのやり方」って却下されましたね。

最後にまとめ

僕のような工場労働者は、「生産性」を意識すると自分の武器になってくれると思います。

生産性を意識している労働者って少ないんですよね。

みんな自分の作業さえこなして、給料さえ貰えれば良いって感じで。

しかし、生産性を意識しながら業務をすると、見えてくるものがたくさんあるし、自分の糧にもなります。

転職活動でも役立ちますし!

僕が転職活動をしている時に、「生産性」について話すと、「そういう考えの人少ないんだよね」と評価に繋がったりもしました。

僕は特別に仕事ができるわけでもないのに、知り合いから「うちの職場には管理したり、生産性を考えたりする人いないから来ない?」などの誘いを受けたこともあります。

それだけ、「生産性」を考えていると武器になってくれるということですよね。

まぁ、僕は大したことはやってこなかったので、「他にもこんなのあるよ!」なんて教えて貰えたら勉強になります。

おわり。